Leitfaden

Stand: Mittwoch, 31. Januar 2018

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1         Leitfaden Maklernachfolge und Bestandsverkauf

Autoren: Andreas W. Grimm und Thomas Öchsner

Wer seinen Maklerbestand verkaufen will, der sollte nicht einfach so handeln und das Unternehmen oder den Bestand einfach so an einen Interessenten oder Bestandskäufer übergeben. Er sollte sich informieren und den Verkauf gründlich vorbereiten. Es geht um viel zu viel Geld. Mehr Geld, als es die meisten Makler erwarten.

Es geht aber eben nicht nur um Geld. Es geht um Ihre Lebensplanung, um Ihr Vermögen, Ihre Reputation. Und natürlich geht es ganz besonders auch um Menschen: Ihre Familie, Ihre Kunden und natürlich auch Ihre Mitarbeiter.

Wir begleiten Makler in der Nachfolgeplanung, in der operativen Vorbereitung der Verkaufsbemühungen, der Schaffung der Übergabefähigkeit und in allen anderen Fragestellungen, die sich im Laufe einer gut machten Nachfolgeplanung ergeben.

Dieses Wissen sammeln wir und schreiben es hier in diesem Leitfaden nieder. Wir freuen uns auch auf Ihre Rückmeldungen und Ihre Ergänzungen.

Der folgende Leitfaden wird jede Woche ein bisschen weiter wachsen und so irgendwann ein vollständiges Nachschlagewerk für die Nachfolgeplanung darstellen.

Ihr Team von

bestand.de

2         Worum geht es überhaupt?

2.1          Maklerbestand und Maklerunternehmen

Die meisten Makler sprechen von Bestandsverkauf, dabei meinen sie eigentlich etwas ganz anderes:

Die Übergabe des kompletten Maklerunternehmens mit allem, was dazu gehört. Das wiederum ist aber eigentlich kein Bestandsverkauf, sondern eben tatsächlich ein Unternehmensverkauf.

Wenn das Unternehmen nicht als Kapitalgesellschaft, sondern als Personengesellschaft oder Einzelunternehmung geführt ist, nennt man diese Form der Übertragung Asset Deal, weil die einzelnen Vertrags- und Vermögensteile einzeln vom Verkäufer an den Käufer übertragen werden müssen. Es wird also auch der Bestand in seinen einzelnen Bestandteilen übertragen. Im Gegensatz zum reinen Bestandverkauf will der Käufer meist nicht nur den Bestand – also alle bestehenden Vertragswerke und die daraus resultierenden Honorar- und Vergütungsansprüche – erwerben, sondern das gesamte Geschäftsmodell des Verkäufers inklusive aller Marktzugänge, Rahmenverträge, etc.

Beim Share Deal ist der Ablauf anders. Denn beim Share Deal werden nur die Geschäftsanteile oder Aktien eines Unternehmens verkauft. Es wechselt quasi der Eigentümer des Unternehmens. Im Gegensatz zum Asset Deal müssen aber nicht alle Vermögensteile einzeln übertragen werden, weil das Unternehmen als juristische Person quasi unverändert weiterexistiert und alle Verträge somit unverändert weiterbestehen. Eine solche Transkation ist bei Kapitalgesellschaften möglich, also einer UG, GmbH oder AG. Eigentlich auch bei einer SE. Diese Unternehmensform gibt es bei Maklerunternehmen aber nicht.

Da ein Käufer eines Maklerunternehmens durch den Kauf Vergütungsansprüche erwirbt, die er nicht durch eigene Leistungen mühsam aufbauen muss, stellt der Maklerbestand und das Maklerunternehmen einen Wert dar. Der Kauf eines Maklerunternehmens oder eines Maklerbestands gleicht in gewissem Maße also einer Zeitreise des Käufers, der sich mehrere Jahre oder gar Jahrzehnte an Aufbauarbeit spart und mit dem Kauf sofort feste Ansprüche Vergütungsansprüche erwirbt.

Der Wert eines Maklerunternehmens oder Maklerbestands ist umso höher, je mehr Ertrag sich mit dem Betrieb des Maklerunternehmens in der Zukunft erzielen lässt.

Somit beeinflussen neben dem Courtageumsatz auch die variablen und fixen Kosten, die ein Bestand auslöst, den Wert eines Maklerunternehmens. Hinzu kommen Fragen der betrieblichen Risiken, der Kontinuität der Ansprüche und der Zukunftsfähigkeit des betreffenden Geschäftsmodells. Wichtig bei der Wertermittlung ist dabei, dass nicht nur Bruttobezüge ermittelt werden, sondern die Nettobezüge nach Steuern.

2.2          Was die Nachfolgeplanung so anspruchsvoll macht

Wenn ein Makler seinen Versicherungsbestand oder Kapitalanlagebestand an einen Käufer übergeben möchte, dann ist dies eine nicht allzu einfache Aufgabe. Es gilt verschiedene Themenfelder zu beleuchten und wichtige Voraussetzungen zu schaffen.

2.2.1         Das Problem

Das Problem ist, dass es das eine Problem nicht gibt, sondern sich viele Problemfelder überschneiden und teilweise sogar gegenseitig blockieren. So widersprechen sich meist das Ziel, einen möglichst hohen Kaufpreis erzielen zu können, und das Ziel, einen echten Nachfolger zu finden. Zumindest dann, wenn der Verkäufer zu eng fokussiert ist und nicht über mögliche Alternativen nachdenkt, die eine Nachfolge ebenfalls geregelt werden könnte.

Da sich die meisten Makler der Komplexität und der möglichen Optionen gar nicht bewusst sind, fangen Sie ihre Nachfolgeplanung oftmals gleich mit einigen dramatischen Fehlern an:

2.2.1.1           Keine Kenntnis über die Marktlage haben

Will ein Makler sein Unternehmen oder seinen Bestand verkaufen, dann ist eine gute Kenntnis der jeweiligen Marktsituation von erheblichem Vorteil.

Es ist ein einleuchtender Unterschied, ob ein Bestand im strukturschwachen Raum verkauft werden soll oder in einer boomenden Metropole. Ebenso sind die darin vertretenen Produktsparten von nicht unerheblicher Bedeutung, denn je nach Geschäftsmodell des Maklerunternehmens unterliegen die verschiedenen Geschäftsfelder einer unterschiedlich guten Zukunftsprognose.

In Regionen mit hohem Bevölkerungsschwund und kaum Nachwuchs im Finanzdienstleistungssektor besteht in der Regel eine deutlich geringere Nachfrage nach Beständen als in Regionen mit hohen Bevölkerungswachstum.

Ohne Marktkenntnis läuft der Makler Gefahr, zu einer falschen Einschätzung der Gesamtsituation zu kommen und beispielsweise auf die Suche nach einem Nachfolger ganz zu verzichten, weil er im Irrglauben lebt, es gäbe für die Region eh keinen Interessenten und damit wäre der „Run off“ das wirtschaftlich attraktivste Modell. Es gibt allerdings wenige Regionen in Deutschland, in denen Makler nicht besser Alternativen haben als den „Run off“.

Ähnlich wie Börsenkurse unterliegen allerdings auch Maklerbestände einer gewissen Wertschwankung, die auch mit den sich ändernden Rahmenparametern, wie drohende Gesetzesänderungen, steigende Branchenrisiken o.ä. zusammenhängen. Auch vor diesem Hintergrund sollte der geplante Verkauf eines Bestands so terminiert werden, dass nicht unbedingt in Zeiten geringster Nachfrage oder höchster Unsicherheit verkauft wird. Denn das wirkt sich in der Regel deutlich auf die erzielbaren Kaufpreise aus. Verlässt sich ein Makler in seiner Verkaufsentscheidung aber beispielsweise auf veraltete Literatur, kann das dazu führen, dass er sein Unternehmen ohne Not viel zu günstig verkauft.

2.2.1.2           Nichts tun

Es ist in fast allen Fällen ein Trugschluss, dass das „Nichts tun“ oder das „Auslaufenlassen“ die wirtschaftlichste Strategie bei der Nachfolgeplanung sei. Diese Strategie kann im Zweifel ganz gehörig teuer werden.

„Nach mir die Sintflut“ könnte man meinen. Einfach auslaufen lassen und die aufgebauten Bestandscourtagen Jahr für Jahr einfach „mitnehmen“ funktioniert so lange, bis der Makler nicht mehr in der Lage ist, seine Geschäfte ordentlich zu betreiben. Und dazu gehört nicht nur, einmal im Quartal seine Buchhaltung gründlich zu machen, sondern es gehören auch die Obliegenheiten eines Maklers dazu, sich um die Belange seiner Kunden zu kümmern.

Kümmert er sich nicht mehr oder kann er sich nicht mehr kümmern, kann das sehr gefährlich werden, schließlich haftet ein Makler für schuldhaftes Verhalten gegenüber seinen Kunden und im Zweifel auch gegenüber seinen Produktgebern. Zumindest dann, wenn diese ihm schuldhaftes Verhalten und einen entsprechenden Schaden nachweisen können. Und da schützt den Makler auch ein GmbH-Mantel nicht unbedingt, schließlich hat er als geschäftsführender Gesellschafter ein nicht unerhebliches Haftungsrisiko – in bestimmten Fällen eben auch mit seinem gesamten Privatvermögen.

Und auch wenn das „Auslaufenlassen“ tatsächlich im Einzelfall das wirtschaftlichste Szenario sein sollte, dann stellt sich irgendwann die Frage, wie mit dem Bestand und dem Maklerunternehmen umzugehen ist. Schließlich lebt der Makler nicht ewig. Irgendwann wird er sich nicht mehr selbst kümmern können, weil er schwer erkrankt, einen Unfall erleidet, mental abbaut oder zu Tode kommt. In den meisten Fällen bedeutet dies nicht nur den Untergang des Unternehmens und die Vernichtung des verbleibenden Unternehmenswerts, auch für die Angehörigen entstehen erhebliche Belastungen, weil sie sich um etwas kümmern müssen, von dem sie keinerlei Ahnung haben oder was sie in dieser Ausnahmesituation total überfordert.

Deshalb beginnt eine umsichtige Nachfolgeplanung nicht erst, wenn ein Nachfolger gesucht werden soll, sondern schon viel früher mit der Frage: Was soll mit dem Unternehmen ganz konkret passieren, wenn der Makler sich nicht mehr selbst kümmern kann? Denn in vielen Fällen hat das Schicksal andere Pläne als der Inhaber eines Maklerunternehmens.

Beim Resultate Institut ist beispielsweise jeder 6. Fall eine sogenannte „ungeplante Nachfolge“. Der Inhaber erkrankt oder verstorben. Solche Projekte sind meist sehr aufwändig und vor allem sehr aufreibend, weil das Schicksal und die Trauer der Angehörigen sehr oft auch die Berater des Resultate Instituts berührt.

2.2.1.3           Zu spät beginnen

Nicht nur die Nachfolge in einer Notlage will vorbereitet sein, auch viele klassische Nachfolgeregelungen bedürfen einer gewissen Vorbereitungszeit, damit sie umgesetzt werden können. So dauert die Umwandlung eines Einzelunternehmens in eine GmbH mehrere Jahre – nicht aus juristischer Sicht, aber aus steuerlicher Sicht. Bis das Teileinkünfteverfahren durch den steuerpflichtigen Verkäufer vollumfänglich angewendet werden kann, vergehen sieben volle Jahre. Verkauft er früher, muss er den Verkaufserlös in viel größerem Umfang versteuern.

Nicht nur steuerliche Aspekte sind zu beachten:

Die Suche nach den geeigneten Kandidaten braucht in der Regel Zeit. Zwischen 6 Monaten und 3 Jahren ist alles möglich. Aber auch wenn ein Kandidat gefunden ist, heißt dies noch lange nicht, dass die Maklernachfolge schon geregelt ist. Die Verhandlungsführung dauert seine Zeit und hat eine nicht unwesentliche Wahrscheinlichkeit zu scheitern. Entweder wird man sich über die Details nicht einig oder dem Kandidaten fehlen dann zum Schluss doch die erhofften Finanzmittel, um den Kauf wirklich einzugehen. Für den Kaufinteressenten hat ein Scheitern der Verhandlungen meist keine größeren negativen Auswirkungen. Beim Verkäufer sieht die Sache da anders aus: Scheitern Verhandlungen und bestehen keine Alternativen, fängt er mit der Suche von vorne an – hat allerdings mehrere Jahre verloren. Wichtige Jahre, die aufgrund des mitalternden Kundenbestands nicht nur zu einem sinkenden Ertragswert des Kundenbestands und damit zu einem sinkenden Kaufpreis führen, sondern auch das Risiko erhöhen, dass der Verkäufer aufgrund eintretender gesundheitlicher Risiken einem Notverkauf zustimmen muss.

2.2.1.4           Keine fundierte Wertvorstellung haben

Der Verkauf eines Unternehmens oder eines Maklerbestands ist nur bedingt mit dem Verkauf einer Immobilie vergleichbar. Während ein Immobilienverkäufer sich in den meisten Fällen allerdings eine konkrete Vorstellung darüber entwickelt, zu welchem Preis die Immobilie am Markt platzierbar sein dürfte, fehlt vielen Verkäufern von Maklerbeständen diese Information. Sie lassen sich sehr oft von Gerüchten leiten oder vertrauen gar auf die angebliche Expertise von Kaufinteressenten.

Wer in den Verkauf eines Maklerunternehmens einsteigt, ohne vorab eine ganz konkrete Vorstellung entwickelt zu haben, wie der aktuelle Marktpreis aussieht, hat im Grunde schon verloren, weil er sich auf die Käuferseite verlassen muss. Im besten Fall findet er tatsächlich einen seriösen Käufer, der freiwillig einen angemessenen Preis bezahlt. Die Wahrscheinlichkeit ist allerdings auch bei seriösen Anbietern eher gering. Schließlich liegt im Einkauf die Rendite. Fast alle durch das Resultate-Institut nachträglich untersuchten Fälle, bei denen der Verkäufer keine sachkundige Bewertung eingeholt hat, hatten einen angemessene Kaufpreis als Grundlage.

Wer die erste Ansage macht, entscheidet darüber, auf welchem Niveau die Preisverhandlungen verlaufen werden. Steigt der Verkäufer allerdings mit einem Bauchgefühl in die Verhandlungen ein, kann dies auch dazu führen, dass die subjektiv angemessene Preisvorstellung aber weit jenseits jeglicher Realisierbarkeit liegt. In diesen Fällen ziehen sich Kaufinteressenten meist elegant zurück. Der Verkäufer wird nach vielen frustrierenden Anläufen zuerst keine Lösung finden und irgendwann aus einer Notlage heraus eine Notlösung akzeptieren müssen – mit Ergebnisssen, die wiederum weit unter dem ursprünglich realisierbaren Preis angesiedelt sein dürften.

2.2.1.5           Kein Bild vom idealen Käufer haben

Viele potenzielle Käufer gehen mit provokanten Thesen in die Verhandlungen wie: „mehr als das 2fache der Bestandsprovision bezahle ich nicht.“. In den meisten Fällen wäre die wesentliche Erkenntnis für den Verkäufer relativ einfach: In einem solchen Fall sitzt er mit dem falschen Käufer am Tisch. Der Suchaufwand und die Zeit für die Gespräche sind verloren.

Damit solche sinnlosen Gespräche vermieden werden können, sollte sich der Verkäufer vor dem Start seiner Nachfolgersuche – oder besser sogar vor dem Start der Nachfolgeplanung ein klares Bild des idealen Käufers erarbeiten.

Vereinfacht gesprochen ist der ideale Käufer derjenige, der durch die Übernahme des Maklerunternehmens den größten Zuwachs an Wertschöpfung hat und der gleichzeitig bereit ist, die wesentlichen Nebenbedingungen des Verkäufers zu erfüllen. Solche Nebenbedingungen können unter anderem der Reputationsschutz des Verkäufers sein, ein Schutz der bisherigen Kundenbeziehungen, die Möglichkeit einer weiteren Mitarbeit über mehrere Jahre sein.

Erst mit dem genauen Bild des idealen Käufers kann das Unternehmen gezielt auf die Übergabe an einen solchen Käufertypen vorbereitet und die Suchstrategie genau auf diese Käufertypen ausgerichtet werden.

2.2.1.6           Keine Such- und Platzierungsstrategie haben

2.2.1.7           Das Unternehmen nicht vorbereitet haben

2.2.1.8           Sich auf seinen Pool verlassen

2.2.1.9           Den falschen Leuten vertrauen

2.2.1.10        Rechtliche Rahmenbedingungen unterschätzen

2.2.1.11        Unrealistische Vorstellungen haben

2.2.1.12        Zu gutgläubig sein

2.2.1.13        Keine Verhandlungsstrategie haben

2.2.1.14        Standardvertrag verwenden

2.2.1.15        Die Übergabephase unterschätzen

2.2.1.16        Keinen persönliche Perspektive haben

2.2.1.17        Es wird schon alles gutgehen

Die Liste der Fehler ist nicht abschießend. Immer wieder erleben wir es in unseren Projekten neue Möglichkeiten, wie Makler den Erfolg ihrer Nachfolgeplanung gefährden können.

Deshalb unterstützen wir unsere Kunden dabei, nicht nur Fehler zu vermeiden, sondern von Anfang an alles richtig zu machen.

2.2.2         Die Konsequenzen

 

3         Der richtige Weg zur erfolgreichen Nachfolgeplanung

Um es gleich vorweg zu sagen: Den einen richtigen Weg gibt es nicht. Es gibt auch nicht die eine richtige Übergabeform. Damit Sie sicherstellen können, dass Ihre Nachfolge aber wirklich und uneingeschränkt ein Erfolg wird (oder zumindest aus der Situation das bestmögliche gemacht werden kann), sollten Sie versuchen, zumindest folgende Grundsystematik im Vorgehen einzuhalten und folgende 5 Projektphasen zu durchlaufen.

  1. Orientierungsphase
  2. Planungs- und Vorbereitungsphase
  3. Nachfolger- und Investorensuche
  4. Verhandlungs- und Vertragsphase
  5. Übergabephase

Egal, wie spät Sie mit der Nachfolgeplanung beginnen: Es macht immer Sinn, zumindest rudimentär durch die einzelnen Projektphasen zu gehen. So kann auch bei sehr beschränktem Zeitbudget oder gar einer Notlage noch das in der Situation Bestmögliche gemacht werden.

 

Fortsetzung folgt […]

 

 

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